《创业家》作者的观点纯属个人观点。
根据诺姆·沃瑟曼的《创始人的困境》一书，五分之四的企业家辞去CEO一职，要么是因为他们发现自己不适合这个角色，要么是因为投资者把他们赶出了公司。综上所述，企业家很少能成为优秀的ceo。
然而，最近的一项研究表明，有创始人兼ceo的公司在IPO期间的估值要高出10%。当一家公司上市时，创始人担任高管会带来溢价。
成功的企业家兼首席执行官，如亚马逊的杰夫·贝佐斯和甲骨文的拉里·埃里森，在卸任首席执行官之前，带领他们的公司实现了巨大的增长。我在年轻的时候就开始了我的创业之旅，最终在2009年建立了纳纳德，它已经发展成为世界上最大的合作伙伴营销网络之一，每月在全球范围内覆盖超过5亿客户。经过多年的发展和收购几项业务，我们决定将所有实体合并到一个新的母公司Mitgo旗下，我目前担任Mitgo的首席执行官，并仍然是唯一的所有者。
以下是我对转型的三个关键经验:
企业家和首席执行官有着不同的角色。企业家是有远见的人，他们创造并将突破性的想法转化为成功的、可行的企业。另一方面，首席执行官执行愿景，为企业的成功、扩展和适应建立基础设施。
虽然许多企业家能够成功地发展他们的业务，但他们往往难以超越企业家的可持续性水平。为了扩大规模，初创公司需要一位CEO。接受这种自然进化是获得真正成功的必要条件。
对我来说，当我注意到我们的业务增长出现下滑时，我才意识到这一点。我们需要过渡到另一个发展阶段，实施一套管理制度。
认识到变革的需要并有勇气采取行动是领导能力的重要方面。要成为首席执行官，你必须在结构、组织和授权方面发展优势。这是一个认知、主动和深思熟虑的过程。它需要学习新技能，采用新系统，并信任他人做出关键决策。
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企业家往往独自开始他们的旅程。即使有一个小团队加入，公司的结构仍然是非正式的，创始人同时担任多个角色。然而，随着组织的发展，企业家必须放弃一些控制权，从亲力亲为的方式转变为将关键任务委托给值得信赖的领导者。
做什么事都那么瘦并不是一件好事。为了创造伟大的、更大的东西，你必须在公司内部形成领导者。培养领导者不仅仅是给个人分配任务。它包括创造一种重视和培养各个层面领导素质的文化。
作为首席执行官，你必须授权领导者做出关键决策，承担责任，推动公司的使命向前发展。去中心化意味着放弃依赖于自上而下的决策方法的严格控制。
一旦你停止微观管理公司的每一个细节，你就可以专注于更大的战略来扩大你的业务，并确保它的长期成功。为了实现这一原则，Mitgo现在设立了由特定个人领导的业务部门，这些人担任各自部门的首席执行官。他们仍然要向董事会汇报，但已经接受了必要的领导技能培训。
对于企业家来说，建立一个企业来赚很多钱是很正常的。毕竟，谁不享受可观的收入和盈利能力呢?因此，创始人通常关注速成、即时利润和短期收益。
但每个有远见的企业家都应该接受一个更深刻、更持久的概念:建立一个可持续发展的企业。我们需要建立可转移的公司，即使在我们离开的时候也会继续工作。
首先是法律问题。当创始人走了，他们是唯一的创始人，公司别无选择，只能消亡。我希望我的公司能长久存在下去。
建立使企业可转让的法律基础仅仅是个开始。作为一名首席执行官，你必须为其他人铺平道路，让他们可以在没有失败风险的情况下跟随。这意味着设置路标，引导他们沿着一条明确指定的道路前进。这也意味着意识到他们都有家庭，你所做的决定会影响到他们。
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企业家是天生的领导者。从很小的时候起，他们就天生具有创造力，并拥有使事情发生的技能。在业务的早期阶段，他们以身作则，在推动团队成功方面发挥着至关重要的作用。
然而，过渡到CEO的角色需要额外的领导素质。成为一名优秀的CEO意味着承认你不可能独自完成所有事情。你必须将责任下放给团队，并授权他们为自己的工作负责。你必须善于接受反馈，倾听别人的意见。
在不断变化的业务环境中，您必须愿意在必要时进行调整，并及时做出明智的选择。你还应该对你的决定的结果负责，并支持它们。
此外，你应该继续鼓励创新和积极进取的文化。这包括培养前瞻性思维和紧跟潮流。作为首席执行官，你必须继续寻找机会，并在潜在问题出现之前解决它们。记住，你正在塑造你所在组织的未来。
在初始阶段，你是整个团队的核心。在某一时刻，你意识到你自己做不到。你找一些软技能好的人，教他们硬技能，给他们时间成长。你依靠他们来帮助领导公司，同时你追求发展业务的战略。这就是你成为CEO的方式。
